La productividad del saber
(Peter F. Drucker)

Los requisitos de la gestión

Términos tales como centralización, descentralización y diversidad no son términos de economía; son términos de gestión.

No tenemos una teoría económica para la productividad de la inversión en saber y puede que nunca la tengamos; pero tenemos preceptos de gestión. Sobre todo, sabemos que para conseguir que el saber sea productivo ha de haber un responsable de gestión. No puede ser el gobierno y tampoco lo pueden lograr las fuerzas del mercado. Exige una aplicación organizada y sistemática del saber al saber. La primera regla puede ser que el saber tiene que apuntar alto para producir resultados. Los pasos pueden ser pequeños y paulatinos, el objetivo tiene que ser ambicioso. El saber sólo es productivo si se aplica para que se note la diferencia.

Albert von Szent Gyorgyi (1893-1990), el Premio Nobel húngaro-estadounidense, revolucionó la fisiología. Cuando se le pidió que explicara sus logros dijo que el mérito era de su maestro, un oscuro profesor de una universidad de provincias en Hungría. “Cuando me doctoré”, dijo Szent Gyorgyi, “propuse estudiar la flatulencia, no se sabía nada de ella y aún sigue sin saberse nada”. “Muy interesante”, dijo el profesor, “pero nadie ha muerto nunca de flatulencia. Si usted consigue resultados —y es un ‘si’ importante— es mejor que los consiga en algo que represente una diferencia”. “Por eso”, añadió Szent Gyorgyi, “me dediqué al estudio de la química corporal básica y descubrí las enzimas”.

Cada uno de los proyectos de investigación de Szent Gyorgyi fue un pequeño paso, pero desde el principio apuntaba alto: descubrir la química básica del cuerpo humano. De forma parecida, en el kaizen japonés, cada paso es un paso pequeño, un cambio menor aquí, una mejora menor allí; pero la meta es producir, al cabo de unos años, mediante mejoras paso a paso, un producto, proceso o servicio radicalmente diferente. La meta es conseguir algo que represente una diferencia. Hacer que el saber sea productivo exige además darle un enfoque claro y una alta concentración. Tanto si lo hace un individuo como si lo hace un equipo, el esfuerzo del saber exige propósito y organización; no es una “ráfaga de genio”. Es trabajo.

Hacer que el saber sea productivo requiere, también, una explotación sistemática de las oportunidades de cambio —lo que en un libro anterior llamé las “siete ventanas de la innovación”—. Estas oportunidades tienen que armonizarse con las aptitudes y fuerzas del individuo o el equipo del saber. Hacer que el saber sea productivo requiere finalmente tiempo de gestión. Sólo se alcanza una alta productividad del saber —sea en mejoras, en explotación o en innovación— al final de un largo período de gestación. No obstante, la productividad del saber requiere también un flujo constante de resultados a corto plazo. Por lo tanto, requiere el más difícil de todos los logros de gestión: equilibrar el largo plazo con el corto plazo. Nuestra experiencia en conseguir productividad en el saber la hemos obtenido principalmente en la economía y la tecnología; pero las mismas reglas son pertinentes para conseguir esa productividad en la sociedad, en la organización política y en el saber mismo. Hasta ahora se ha hecho muy poco trabajo encaminado a aplicar el saber a estas áreas; pero es en esas áreas donde necesitamos la productividad del saber, inclusive más de lo que lo necesitamos en economía, tecnología o medicina.

Simplemente, relacione

La productividad del saber requiere aumentar el rendimiento de lo que ya se sabe, por parte del individuo o del grupo. Hay una vieja historia en Estados Unidos sobre el agricultor que rechaza una oferta de un método de cultivo diciendo: “Ya sé cómo cultivar la tierra el doble de bien de lo que lo hago”.

La mayoría de nosotros (tal vez todos nosotros) muchas veces sabemos más de lo que ponemos en práctica. La razón principal es que no movilizamos los múltiples saberes que poseemos. No utilizamos esos saberes como parte de una única caja de herramientas. En lugar de decir: “¿Qué sé, ¿qué he aprendido que pueda aplicar a esa tarea?”, tendemos a clasificar las tareas en términos de áreas de saber especializadas. Una y otra vez, cuando trabajo con ejecutivos, observo que un reto dado — por ejemplo, en estructura de la organización o en tecnología— no encuentra eco en un saber que el ejecutivo ya posee y que puede haber adquirido, por ejemplo, en un curso de economía en la universidad. “Claro que sé eso”, es la respuesta corriente, “pero es economía, no es gestión”.

Es, por supuesto, una distinción puramente arbitraria, tal vez necesaria para aprender o enseñar una “materia”, pero irrelevante como definición de lo que es el saber y de lo que puede hacer. La manera en que acostumbramos a organizar empresas, organismos del gobierno y universidades estimula aún más esta tendencia a creer que el propósito de las herramientas es adornar la caja donde se guardan, más que hacer un trabajo. En la enseñanza y el aprendizaje sí que tenemos que centrarnos en la herramienta; en el uso tenemos que centrarnos en el resultado final, en la tarea, en el trabajo. “Simplemente, relacione” era la constante recomendación de un gran novelista inglés, E.M. Forster (1879-1970). Éste ha sido siempre el secreto de los grandes novelistas y es el secreto de los grandes artistas y también de los grandes científicos —de un Darwin, un Bohr, un Einstein—. A su nivel la capacidad de relacionar unas cosas con otras puede ser innata y parte de ese misterio que llamamos “genio”. Pero en gran parte, se puede aprender a relacionar y así aumentar el rendimiento del saber existente — tanto si es a nivel individual, de equipo o de toda una organización—.

Con el tiempo tendría que llegar a enseñarse. Requiere una metodología para la definición del problema, probablemente más inclusive que la ahora de moda metodología para la “solución de problemas”. Requiere un análisis sistemático de la clase de saber e información que exige un problema dado y una metodología para organizar las etapas a seguir en la resolución del problema: la metodología que subyace en lo que ahora llamamos “investigación de sistemas”. Requiere lo que podríamos llamar “organización de la ignorancia” y siempre hay mucha más ignorancia que saber a nuestro alrededor.

La especialización por saberes nos ha dado un enorme potencial de funcionamiento en cada área, pero como los saberes están especializados, necesitamos también una metodología, una disciplina, un proceso para transformar el potencial en resultados. De lo contrario, la mayor parte del saber disponible no llegará a ser productivo, se quedará en información. No ver el bosque por culpa de los árboles es una falla seria; pero igualmente grave es no ver los árboles por culpa del bosque. Sólo podemos plantar árboles individuales, sólo podemos cortar árboles individuales. No obstante, el bosque es la “ecología”, el ambiente sin el cual cada árbol individual no llegaría nunca a crecer. Para conseguir que el saber sea productivo tenemos que aprender a ver tanto el bosque como los árboles.

Tenemos que aprender a relacionar. En su conjunto la productividad del saber va a ser cada vez más el factor determinante en la posición competitiva de un país, una industria, una empresa. Respecto del saber, ningún país, ninguna industria, ninguna empresa, tiene ventajas o desventajas “naturales”. La única ventaja que puede tener es respecto de cuánto obtiene del saber disponible para todos. Lo único que importará cada vez más en la economía nacional e internacional serán los resultados que consiga en productividad del saber.

Peter F. Drucker. (La Sociedad poscapitalista. 1993)